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莞云分享:2020年,新零售的卖货逻辑变了
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莞云分享:2020年,新零售的卖货逻辑变了

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2020年,零售渠道的变化趋态是什么?我想用五个字来总结,叫“渠道纳米化”。“渠道纳米化”是个比喻,我想传达的是:商品的售卖渠道正在从永辉、天猫等购物平台,向更加细小、多元的渠道上分流。简单来说,就是渠道在从大变小,从少变多。

渠道纳米化:

新一轮的洗牌开始了

在营销体系中,哪个因素的变迁对行业影响*大?

如果你问我这个问题,我的答案是渠道。营销学里的“渠道”,指的是产品流通和售卖的地方,比如商超、餐馆、机场候机室、早餐亭,这些都是某种类型的零售渠道。

我们只要观察一下身边的购物渠道,就会很容易感知到以下变化:

1.卖货的地方离你越来越近了。

从*早的商品渠道是供销社、农贸市场到百货商场、大型超市等购物中心,我们习惯去一个琳琅满目的大型购物点采购生活用品。后来,街边出现了小型的便利店、小区里涌现了卖果肉蛋奶的生鲜店、写字楼下有自动贩卖机。现在,很多办公室的茶水间里还有零食货架,只要扫个码就能拿走一包辣条。

2.你的购买决策越来越快了。

想一想,我们是如何下定决心买一件商品的?*早在超市买生活用品,我们需要翻看产品包装、回想产品的广告、询问店员,这样才能确定哪个品牌更可信;有了淘宝、京东之后,我们通过翻看用户评论、了解店铺信用星级去判断到底买哪一家的商品更好;后来,出现了网易考拉、小米有品等“精品电商”,我们可以完全凭借平台的定位,去信任每一款商品;而后,又有了网红带货,我们因为信任李佳琦,所以自然而然地选择他推荐的产品。

平台电商、精品电商、社群电商、内容电商、微商……当渠道越来越小,商业背书却越来越有力量,消费者的决策效率也越来越快。消费者在不断地圈层化、分裂成各种类型。为了满足他们的个性需求,商品以及商品的货架也会开始“去中心化”“碎片化”。

在以往的很多年里,渠道力就等同于销售力。一个企业,一旦控制了全国的渠道,就等于控制了消费者的选择权。即便一款产品不那么**,消费者也会无可奈何地选择你。

再比如,电商的崛起成就了一批淘品牌,韩都衣舍、三只松鼠、小熊电器……这些品牌的崛起,都得益于电商渠道的流量红利。但是当阿里把“淘宝商城”改名叫“天猫”,和淘宝开始双品牌运营后,渠道就变天了。

随着国内传统品牌、国际****的入驻,淘宝流量成本的拉升以及天猫流量的倾斜,传统的淘品牌开始失位。拿美妆行业为例,2014年以前的“双11”榜单一直是阿芙、美即、御泥坊等淘品牌的天下,但2015年之后,已经被百雀羚、自然堂、欧莱雅这些传统美妆品牌屠榜。

那么,当“渠道纳米化”之后,对企业的经营方式有哪些影响呢?*大的影响就是:企业的渠道经营方式,要从“产品输出”到“策划输出”。

“产品输出”到“策划输出”

以往的零售品牌是如何做市场的?他们有了产品和资金之后,首要工作就是招商。在全国各地寻觅经销商卖货。一个企业如果能搭建好一个强大的销售队伍,能招来更多、更大的经销商,这个企业就占据了市场。

但当商品渠道越来越多时,这个情况就发生了一系列变化。当渠道越来越碎、越来越多,渠道就开始如媒体一样“去中心化”,一个区域的市场再也不会掌握在几个大的经销商手里,而是分布在不同体系之下。而且,由于渠道掌握在众多不同的组织里,企业便很难用一套政策去管理。

如果你面临的是社区生鲜连锁店,那么它可能要求你的产品性价比要高,因为这里的顾客都是家庭主妇和老人家,他们对价格更为敏感。但如果你面临便利店渠道,它可能要求你的产品是高品质、高颜值,因为它的渠道面向的受众大部分为城市白领。

管理变复杂还只是小事,更大的影响是企业和渠道商的关系发生了变化。以往,企业和渠道方更像地主和佃户的关系。比如,如果一个企业想进入北上广的大润发、沃尔玛这样的连锁大型超市,会被收取进场费、条码费、堆头费等一系列费用。层层“盘剥”下来,产品利润大幅缩水。

而面对新型渠道时,由于这些新崛起的渠道商还很弱小,所以他们的核心目标不是赢利,而是壮大。相比收企业的钱,他们更希望的是品牌能带火整个卖场生意。所以他们对于企业方的要求就是:不能只向渠道输送产品,还要输送策划方案。

“投手”到“运营中台”

在一个多变的营销环境里,企业市场部的角色已经发生了两次重要的转型,现在也即将面临第三次重大转型。

*开始,市场部就是一个“投手”,因为他们的核心工作就是做广告投放。那个时候,企业的广告素材十分单一,就是几个版本的TVC和几张产品海报。企业做好品牌定位之后,就找创意公司制作产品TVC和视觉KV。之后,就开始寻觅匹配的媒体位置,进行广告投放。*原始的市场部就是一个“投手”,企业对市场部的要求是要投的准、投的多、投的便宜。

后来,市场部从“投手”变成“操盘手”。随着互联网和数字营销的进击,广告环境变得越来越复杂,可利用的广告资源变得越来越多。这时候,市场部不能再只盯着几个固定的靶子进行投射,而是要盘活全域的资源,进行资源整合。

例如,你是一个崛起于淘宝的电商品牌,为了响应天猫的国潮行动,你和竞品都打算在618”前夕做一波创意活动。但对手拿下了故宫的**IP授权。而你只是找了一家创意代理设计了一款国风产品套装。显然,由于你的团队没有及时拓展合适的BD资源,你输了这一仗。而且,这种情况不会只发生一次。

这时你需要将所有资源有机整合在一起,合理预测每一笔投入的ROI,和CEOPK营销预算……这有点像战争方式的演变,以前打仗就是双方一字排开对攻,现在打仗彼此都很不规矩,玩的都是“狙击战”“侧翼战”“闪电战”“地道战”……所以,市场部的工作已经从“投手”变成“操盘手”,你得了解全盘局势、摸清所有细节,还得能有机整合好各方资源。

而今,“操盘手”也不能精准形容市场部的工作,未来的市场部将变成“运营中台”。“操盘手”时期,企业市场部获得流量的核心是整合外部资源,而“运营中台”是指企业可以通过运营自身的流量,从而激活整个市场。

在过往的很多年里,我们浪费的*大一块流量地,就是货架终端的流量。货架前的消费者为什么会买我们的商品?我们过往的判断靠的是专业经验、蹲点观察,顶多依赖第三方的调研报告。但随着“新零售”的布局,随着大数据对商业各个环节的渗透,我们可以真正了解消费者的购买决策。

总结一下:

我们说零售渠道未来会呈现“纳米化”的趋势,也就是会从大变小,从少变多。

由于渠道开始了“去中心化”的分布,渠道对于品牌而言,从以往单纯的“收租”关系,进化为“赋能”关系。相应地,企业对渠道也不单单要“输出产品”,而是要“输出策划”。为此,企业的组织架构要进行相应调整,市场部要从“投手”转型为“运营中台”。

很多企业都在为流量焦虑,他们开始琢磨下沉市场流量、惦记海外流量、布局私域流量,请低头重新看看自己,也许终端渠道才是你*大的流量掘金地。

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