2019年10月23日，“经纬系公司”——****的新零售企业广东快客电子商务有限公司（以下简称KK集团）宣布完成1亿美金D轮融资，这也是2019年至今新零售领域*大的一笔融资。自2018年领投KK集团的B轮投资后，经纬中国又在C轮和本轮继续加码。此轮融资由eWTP科技创新基金、五岳资本及原有股东黑藻资本等跟投。

本轮融资完成后，KK集团估值超10亿美金，成为新零售领域的独角兽。KK集团创始人兼CEO吴悦宁表示，融资将用于：全面推进多品牌战略；进一步强化海外供应链；同时全线升级KK电商项目。

自2014年成立以来，KK集团的发展速度每年呈倍数增长。凭借“创新突破＋快速迭代”的互联网打法和强有力的执行，KK集团在新零售领域发展迅猛。迄今为止，KK集团旗下三个品牌KK馆、KKV、THE　COLORIST调色师已在北京、上海、广州、深圳、武汉等全国70多个重点城市，开设了数百家线下门店。

借这个机会，我们和KK集团创始人兼CEO吴悦宁聊了聊。在今天的这篇文章中，吴悦宁分享了他诸多事情的看法与总结，诸如新零售集团品牌矩阵打法，如何细颗粒地重构零售本质，以及创始人作为“船长”如何保持理性面对外部环境的变化。以下，Enjoy：

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KK、KKV、THE　COLORIST调色师还有电商之间的协同关系是什么？为什么会选择做多品牌的矩阵？

吴悦宁：这跟集团一直以来的布局有关，各个零售品牌指向KK电商平台，线上线下产生协同效应——其作用在于：第一，背书；第二，提供流量入口；第三，进一步完善用户体验。

从背书上，各品牌零售店对应不同的品牌　／　定位　／　空间　／　受众，门店对消费者的认知提升效果非常好，同时也是我们电商平台的独立流量来源。而从用户体验上，电商平台打破了门店SKU的数量限制，也打破了物理空间的限制，给用户提供更多选择。

今天大家都知道零售有很多挑战，租金每年上涨幅度超过10％，同时购物中心的商业面积每年增加14％，这意味线下流量在分散。线上电商提供了一个好的弹性空间。我们相信“1＋1＞2”，各品牌可以在电商层面共享流量，通过电商平台进一步再沉淀　／　再裂变　／　再影响，在线上线下形成更广的覆盖。

△THE　COLORIST调色师，主要针对14－35岁的消费客群，客单价在100－200元。店内提供70＋国内外平价　／　轻奢彩妆品牌，覆盖唇部、眉部、眼部、底妆、指甲及化妆工具共7大品类6000＋SKU。除了热销经典款，还有不少全新发布及**款式。店内设有超大比例的试用区，　所有彩妆产品都可一一试用。

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KKV和THE　COLORIST调色师是今年KK集团新推出的店业态，开店后几乎全是“开一家就爆一家”。大家现在普遍觉得线下是非常难做的，从选址、管理半径覆盖、坪效、人效等等。就目前而言，你觉得集团新品牌门店的火爆，做对了什么？

吴悦宁：我们从“人、货、场”三个维度重构了整个零售的本质。

首先是“人”的维度，我们一开始就确定了平台驱动的底层逻辑，可以从内外两个层面来看。

对内，传统零售门店是通过人与人之间的纽带来构成整个组织架构的体系，非常依赖店长和区域负责人，人员的变动会影响到单店乃至区域业绩。但我们的架构是以系统驱动且高度标准化的，当标准化高到一定程度的时候，其实对人的依赖性就没有那么强。

我们门店所有员工都是由四种颜色来管理的，这套系统叫做4C。绿色代表**、黄色代表合格……4C是一套积分体系，积分体系根据门店员工日常的管理标准化决定。

4C体系建立完成后，有几个好处：第一，员工非常清楚自己要做什么，怎么做；第二，标准化完成后，门店流程统一，用户体验统一；第三，对员工心理压力上是减轻的——“你已经做到你该做的事情了”，门店业绩不再关乎个人，而是选址和商品调整来解决。后端4C管理形成内循环之后，我们的人工成本只占到6～7个点，这个在零售业是非常低的。

对外，即消费者端，我们极其注重前端的用户体验，也有不同的理解。我们主打“三无服务”：无会员，无活动，“无服务”。“无服务”是打双引号的，它的真正含义“没有主动服务”。我们的店员只会在顾客有需要的时候出现，但如果消费者不需要我们就不会去主动打扰。甚至我们都不准店员说“欢迎光临”，因为这会给用户造成打扰，引起他们的关注和紧张。

在“场”的层面，我们追求选址上的宁缺毋滥，只要购物中心一楼相对的黄金位置。这反过来要求我们的承租能力要强、品牌调性要好以及人气要高。对于新品牌的首店，我们都会用业态创新和理念创新去跟合作方做深入的沟通，获取他们对业态和公司品牌的认可去合作。

在“货”的层面，我们的用户群是年龄14～35岁的年轻女性。今天他们有非常好的消费能力，90后消费者的消费力是80后的四倍；同时，新一代消费者极其追求自我价值的彰显。这也影响到我们的产品在选择和空间设计上，要**彰显产品竞争力。

△作为卡位一千平方米以上大空间的新一代主力店，KKV内含20000多个SKU，囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大生活主题，饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙……成为打卡拍照的网红地标。

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你怎么看KK集团的品牌持久力？

吴悦宁：品牌持续升级能力是高人气的保障。零售企业的持久力体现在两方面：体验和效率。效率是没有天花板的，所以我们会不断地提升效率；体验无法量化，但可以被感受：“用户有没有尖叫”。更多人的思维是停留在卖货层面，没有上升到精神体验层面。

我的价格不是一两件商品便宜，而是所有的商品都有超高性价比。打持久仗的*后就是拼效率，所以零售要有长线思维。我们要做的是综合体验，产品多、环境好、价格便宜带来好的体验；更高的效率是贯穿整个集团的链条，我们用系统支撑效率，更高的效率意味着更低的成本，更低的成本意味着可以让利给消费者——综合起来，就是一个更强的品牌效力和持久力。

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作为新零售业态的从业者，你在宏观层面和微观层面分别关注什么？为什么？

吴悦宁：宏观层面我关注消费者的习惯变迁。现在的消费者喜欢什么，哪个品类的数据*近快速上涨有突围的机会。

微观层面，有很多细节。比如，今天中国新一代的消费者对美学有要求的，这会倒逼整个中国零售及供应链提升审美。如果对标日本，我更关注他们对细节的把握，从产品质量、空间设计、包装设计乃至包材，为什么他们会让用户觉得很舒服以及有购买的欲望。

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这一轮大额融资，KK的表现在哪些地方特别亮眼？

吴悦宁：到了我们这个体量，你不能只讲故事和模式，投资人一定会看你的数据、成长和趋势。从外界来看，大家看到的是表象——我们在购物中心的人气非常旺。

把视角转向内部，我们的管理成本、资金周转和使用效率，以及利润都是非常乐观的趋势，且远远高出同行。这样的数据支撑，可以让公司在行业中定调。创始人一定要是冷静客观的，你要定义“什么是好”。

投资人的思维是对比，创始人的思维往往是自比。所以当你自我审视的时候，视角一定是内外切换的。如果数据好，这个数据好是跟自己比，还是拉通整个行业去比，甚至跨界去跟***的从业者去比？

△自2014　年开始进入实体零售领域，KK馆已经成长为中国领先的一站式进口消费品零售平台，凭借早期在数据系统的巨大投入，现已积累了强大的用户线下消费大数据与分析能力，实现了商品的高效汰换与周转。通过对零售业态的充分理解以及在选品、服务、渠道和供应链数据化等方面的不断投入与创新，KK馆力求让全球各地的**商品离中国消费者距离更近、价格更优、体验更好。

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你说“创始人是一个公司的瓶颈，要突破一定是靠CEO本人认知的不断迭代和升级。”突破，*终一定会外化到具体的方面，能不能举一个认知外化的例子？

吴悦宁：作为公司的一把手，创始人做的决策一定是*重要的，这是大方向的问题。你的认知，决定了方向的对错，以及团队工作方式的对错。如果创始人对某个东西理解得不够透，那么他本身就没有坚定的信心去逆流而上做正确的事情，做正确的事情肯定是艰难的，那么大家很大概率会去做容易的事情。

如果“难”是建立在创始人的认知之上，你不会畏惧别人的质疑。KK在*初时候面对过非常多外界的质疑，假如我们的认知没有达到一定高度，面对质疑就会自己放弃了。

一个公司成不成，要看人。所有的事情都是团队做的，如果他们有质疑和犹豫，就算方向正确也做不好。所以我们很坚持，做一件事情是要让这件事“成为**的决定”。创始人从上往下推导，让整个团队统一认知，才能*大程度地避免内耗。

回到三年前，我们是一个草根团队，因为不甘心失败，因为责任，因为命运共同体的信念，我们挺了过来，实现了自己的诺言。我们公司内部有约定，每年品牌升级一次，团队拉练一次，信心提升一次，小战役赢一次或者试错一次。我们一直在跟自己PK，战胜昨天的自己比战胜敌人更痛快。

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从KK集团层面，中短期目标是什么？整体定位以及长期愿景又是什么？

吴悦宁：中短期的目标，是将现有的多个品牌，在未来一段时间保持同样的质量开店。从长远来说，我们希望成为世/界/级的零售品牌，我们希望站在世/界/级的层面上去进化。

全球零售消费市场正经历重构与变革，随着中国线上流量红利的消失，消费趋势走向分级、消费习惯回归性价比，新人群、新商品、新场景正带来巨大的机遇，我们致力于通过数据化、全渠道化推动进口品乃至泛零售行业的重构，成为拉动国民零售消费分级的新引擎。

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